新消費(fèi)連鎖經(jīng)營的破局之道

新消費(fèi)連鎖需把握發(fā)展節(jié)奏，回歸商業(yè)的本質(zhì)，在客戶端、供給端、組織能力和數(shù)字價(jià)值鏈四個(gè)方面打造相匹配的能力，用品牌驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長飛輪。

【資料圖】

最近主打下沉市場的蜜雪冰城國內(nèi)門店數(shù)量突破2.5萬家，瑞幸咖啡過去12個(gè)月的在營門店增長也高達(dá)45%，今年二季度門店總數(shù)達(dá)到10836家，成為中國第一家門店數(shù)量破萬的連鎖咖啡品牌。數(shù)字化管理和運(yùn)營讓企業(yè)的資源和效率得到優(yōu)化和釋放，市場下沉和加盟策略加速了一些連鎖品牌的擴(kuò)張速度，但在這如火如荼快速擴(kuò)張和資本鼎力加持的背后，也逐漸暴露出新消費(fèi)連鎖品牌整體內(nèi)卷和長期發(fā)展乏力的隱患。

新零售連鎖下一步如何破局？未來的增長在哪里？新消費(fèi)連鎖需把握發(fā)展節(jié)奏，回歸商業(yè)的本質(zhì)，在客戶端、供給端、組織能力和數(shù)字價(jià)值鏈四個(gè)方面打造相匹配的能力，用品牌驅(qū)動(dòng)企業(yè)增長飛輪。

快速擴(kuò)張：下沉市場逐漸成為競爭焦點(diǎn)

為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，快速擴(kuò)張成為新零售連鎖企業(yè)突圍困境的重要策略，無論對(duì)初創(chuàng)企業(yè)還是已具規(guī)模的品牌來說，下沉市場正成為茶飲、咖啡等不少新零售連鎖細(xì)分賽道爭奪的重要戰(zhàn)場。

下沉市場的特點(diǎn)，一方面在于競爭相對(duì)較小，具有一定潛力，另一方面，消費(fèi)水平低、需求相對(duì)單一、客戶對(duì)價(jià)格比較敏感，市場容易飽和，此外，下沉市場相對(duì)分散，管理半徑大，經(jīng)營管控和品牌拓展難度高?；谝陨咸攸c(diǎn)，疫情前相當(dāng)一段時(shí)期，下沉市場對(duì)大型連鎖品牌吸引力不大，這為一些“街邊小店起步”的企業(yè)進(jìn)入并參與市場競爭提供了機(jī)會(huì)。

近期，面對(duì)一、二線市場競爭加劇和已漸趨飽和的局面，不少“高端品牌”也不再堅(jiān)持過去在一線城市提高門店密度的策略，加大了下探力度。

瑞幸咖啡也是利用了下沉市場的特點(diǎn)，同星巴克采取了差異化競爭。根據(jù)極海GeoHey服務(wù)平臺(tái)2023年6月底的最新數(shù)據(jù)，瑞幸咖啡目前在營門店10836家(星巴克中國6461家)，過去12個(gè)月增長了45%(星巴克12%)，覆蓋287城(星巴克中國255城)，四、五線城市新開店數(shù)量占比已超過80%(星巴克52%)，三線及以下城市占比已近30%(星巴克12%)，下沉指數(shù)為1.75(一線城市數(shù)值為1，二線城市為2，以此類推)，遠(yuǎn)高于星巴克的1.192。

但市場下沉也并非適合所有類型的企業(yè)和品類。從主攻一、二線城市的水果連鎖百果園的經(jīng)驗(yàn)看，由于水果易腐爛、保質(zhì)期相對(duì)短和不易運(yùn)輸儲(chǔ)存等特殊因素，下沉雖有可能帶來巨大市場機(jī)會(huì)，但成本和風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之大幅上升，如沒有一個(gè)完備成熟的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)和強(qiáng)大的供應(yīng)鏈能力支撐，下沉市場的地域性擴(kuò)張并不一定適合水果品類。

另外，下沉市場的容量也有天花板。目前，全國三線及以下城市的人口在5億左右，如按每2萬人一家線下店和其它因素建模來推算，對(duì)每家連鎖品牌來說，全國下沉市場門店的規(guī)模上限大約在3到4萬家之間。

加盟是把雙刃劍

拓店下沉市場，通過規(guī)模效應(yīng)降低成本，加盟是在速度上取勝的有效策略。蜜雪冰城是利用加盟進(jìn)行快速擴(kuò)張的典型代表，奈雪的茶與喜茶也都從直營陸續(xù)開放加盟業(yè)務(wù)。

加盟無疑可以在一定程度上解決直營成本高的困擾，也可在短期內(nèi)降低擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，加盟還可帶來新的運(yùn)營和商業(yè)模式。蜜雪冰城的商業(yè)邏輯就是放棄開店加盟的零售利潤，將盈利點(diǎn)放在供應(yīng)鏈，通過供需匹配向加盟店提供原料和包裝等服務(wù)獲得其百分之九十的收入來源。

但開放加盟業(yè)務(wù)也會(huì)帶來很多問題：

首先，優(yōu)質(zhì)加盟商正逐漸成為稀缺資源。同樣是從直營開放加盟，有的品牌傾向于開面積較小的門店，對(duì)加盟商“相對(duì)友好”；還有的品牌堅(jiān)持“大店戰(zhàn)略”，雖能給客戶帶來更好的體驗(yàn)，但對(duì)于加盟商來說門檻高、風(fēng)險(xiǎn)大。

第二，加盟商管理難度大。管理難度大一直是加盟模式亟待解決的通病。加盟店往往缺乏日常有效督導(dǎo)，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一且執(zhí)行不到位，遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到品牌旗下自營門店的經(jīng)營效果。如何加強(qiáng)加盟商標(biāo)準(zhǔn)化管理？如何平衡體系的管控和靈動(dòng)？要解決這些問題，企業(yè)需建立基于流程的管理體系，流程要端到端，明確責(zé)任和規(guī)范，形成一套行之有效的門店體檢督導(dǎo)機(jī)制，并持續(xù)優(yōu)化和改進(jìn)。

第三，加大密度和“向上突破”的困境。一旦一個(gè)城市門店趨于飽和，企業(yè)在這一城市的拓展只能采取加大密度的深耕策略?？s短店與店之間的距離，在提升物流配送效率的同時(shí)，也降低了管理成本。爆單的出現(xiàn)，意味著這一區(qū)域還有大量未被滿足的需求，在周邊布局開新店在一段時(shí)間內(nèi)可快速產(chǎn)生營業(yè)額，這種門店裂變方式風(fēng)險(xiǎn)小，會(huì)吸引資金充裕的加盟商。但如開店密度過大會(huì)導(dǎo)致內(nèi)卷和內(nèi)耗問題，加之產(chǎn)品迭代進(jìn)化速度具有周期性、流行性的趨勢，一時(shí)的爆點(diǎn)效應(yīng)不足以支撐一個(gè)品牌的持續(xù)發(fā)展，最終部分門店必會(huì)陷入盈利困境，反過來使上面談到的第一和第二點(diǎn)問題變得更加突出。當(dāng)然也不排除做“向上市場”的可能，但是從下沉市場起步的連鎖品牌，由于在客戶心中已形成了一定的品牌定位，在過去幾年中，嘗試做“向上市場“的企業(yè)不少，但成功的寥寥無幾。

雖企業(yè)家往往能敏銳捕捉到新的客戶需求，但由于有些連鎖品牌整體產(chǎn)品力和運(yùn)營能力薄弱，跨地域管控乏力、決策滯后，最終導(dǎo)致很多加盟店陷入盈利困境。如何破局？讓加盟商能夠盈利是最有效的解決辦法。

快速擴(kuò)張和加盟不是戰(zhàn)略

須從四方面打造核心競爭優(yōu)勢

快速擴(kuò)張和加盟不是戰(zhàn)略，而是達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的策略或選擇的路徑。連鎖門店的核心競爭優(yōu)勢在于標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化，數(shù)智化和供應(yīng)鏈帶來了巨大的協(xié)同效率和成本優(yōu)勢。企業(yè)必須圍繞客戶價(jià)值，在客戶端、供給端、組織能力和數(shù)字價(jià)值鏈四個(gè)方面打造相匹配的能力，支撐快速擴(kuò)張和加盟模式。

打造需求側(cè)的競爭優(yōu)勢

需求端的競爭優(yōu)勢集中體現(xiàn)在客戶、產(chǎn)品和體驗(yàn)三個(gè)維度上。擴(kuò)張的背后，搶的是客戶的心智。

通過加盟快速擴(kuò)張，競爭下沉市場獲取新的客戶固然重要，但如何保留客戶是新零售連鎖面臨的另一挑戰(zhàn)。除了密集開發(fā)新的產(chǎn)品和不斷推出爆款外，留存客戶和產(chǎn)品的競爭力來自用戶的精細(xì)化運(yùn)營上。為了走出危機(jī)，瑞幸將品牌營銷和用戶運(yùn)營整合成一個(gè)部門，由客戶運(yùn)營導(dǎo)向驅(qū)動(dòng)品牌營銷，通過私域流量和社群化的運(yùn)營進(jìn)行有效轉(zhuǎn)化，并根據(jù)客戶特點(diǎn)進(jìn)行精準(zhǔn)的個(gè)性化營銷和定價(jià)，有效提升了復(fù)購率和活躍度。

要想提升需求側(cè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須建立一個(gè)以數(shù)字化為基礎(chǔ)的流程化的研發(fā)和運(yùn)營體系。早期的單品爆款帶來的復(fù)購過了高峰期不可能持續(xù)太久。要想在充分競爭的行業(yè)中生存不死，新零售連鎖企業(yè)必須不斷迭代和進(jìn)化其產(chǎn)品和服務(wù)，逐漸讓品牌成為復(fù)購的主要驅(qū)動(dòng)力。而客戶體驗(yàn)不佳往往源于操作不規(guī)范，對(duì)加盟店的管理和掌控能力的問題顯得尤其突出，其問題背后暴露出的是企業(yè)的數(shù)字化和組織能力不強(qiáng)，供應(yīng)鏈能力同快速擴(kuò)張和加盟模式不匹配的問題。

打造端到端的供應(yīng)鏈閉環(huán)

新零售連鎖成功的背后離不開圍繞消費(fèi)者的端到端的供應(yīng)鏈閉環(huán)和高效協(xié)同的運(yùn)營體系和渠道能力，否則加盟店只是喪失“靈魂”和能力的軀殼，無法產(chǎn)生共贏合作和規(guī)模效益，最終導(dǎo)致快速擴(kuò)張和加盟模式的失敗。

每家企業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的盈利能力或價(jià)值增量有不同的定位和策略，蜜雪冰城是靠自建原材料產(chǎn)地和生產(chǎn)基地等布局上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)，以規(guī)模和效率壓縮成本。星巴克也非常重視打造供應(yīng)鏈閉環(huán)，根據(jù)Specialty Coffee As-sociation2022年的數(shù)據(jù)，星巴克從咖啡豆生產(chǎn)、進(jìn)口運(yùn)輸?shù)郊庸け簾@段供應(yīng)鏈上游的凈利率超過7%，甚至還高于零售的6.9%。

連鎖行業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定可靠性和應(yīng)對(duì)市場需求變化的能力依賴性高，企業(yè)可根據(jù)需求端和供給端的不同不確定性調(diào)整供應(yīng)鏈戰(zhàn)略：降低需求端的不確定性的解決方案，是打造對(duì)客戶需求能做出快速靈活反應(yīng)的敏捷型供應(yīng)鏈；為應(yīng)對(duì)供給側(cè)的不確定性，企業(yè)可通過實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上、下游的信息共享，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)協(xié)同，進(jìn)而控制成本、效率和風(fēng)險(xiǎn)，核心旨在于高效和穩(wěn)定。

值得注意的是，供應(yīng)鏈一定要與產(chǎn)品類型和市場規(guī)模相匹配，比如對(duì)于生鮮產(chǎn)品，選擇前置倉還是倉店一體的運(yùn)營模式，企業(yè)需要結(jié)合自身戰(zhàn)略定位和能力，確定合適自己的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。

未來的競爭是組織能力的競爭

有些企業(yè)單純以產(chǎn)品為核心競爭力，發(fā)展到一定階段后，運(yùn)營和品牌管理、市場營銷、人才培養(yǎng)、供應(yīng)鏈和技術(shù)平臺(tái)等暴露出明顯短板。下沉市場需要適合下沉市場的組織能力，否則無論是打造需求側(cè)，還是供給端的競爭優(yōu)勢，沒有與其相不配的組織能力，一切都將變?yōu)榭照劊焖贁U(kuò)張和加盟策略終將不可持續(xù)。

組織能力表現(xiàn)在多個(gè)維度，包括上下認(rèn)同的價(jià)值觀和戰(zhàn)略共識(shí)、以客戶為中心和以生存為底線的財(cái)經(jīng)和風(fēng)險(xiǎn)管理體系、端到端拉通的高效流程和數(shù)字化技術(shù)支持平臺(tái)，以及依靠組織的敏捷性與靈活性，捕捉機(jī)遇、快速反應(yīng)的能力。

較高素質(zhì)的員工也是組織能力的重要方面。根據(jù)普華永道的研究，訓(xùn)練有素、友好且知識(shí)淵博的員工在提升店內(nèi)體驗(yàn)方面發(fā)揮著至關(guān)重要的作用?？蛻魧?duì)員工素質(zhì)的重視程度不亞于“效率”和“便利”，并愿意為此支付更多費(fèi)用。相對(duì)于線上零售的成本優(yōu)勢，線下零售門店的核心能力是給客戶帶來更好的體驗(yàn)。因此連鎖品牌應(yīng)重視人才培養(yǎng)和賦能，善用內(nèi)部專家和場景在線學(xué)習(xí)以提升培訓(xùn)效率，并注重實(shí)戰(zhàn)，幫助員工更好地熟悉業(yè)務(wù)、掌握更多的技能，向“人才發(fā)展”延展。

隨著連鎖規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)必須有意識(shí)地降低復(fù)雜性，在精簡業(yè)務(wù)流程的同時(shí)加強(qiáng)IT和自動(dòng)化技術(shù)以及平臺(tái)建設(shè)。同時(shí)，密切關(guān)注人工智能在優(yōu)化運(yùn)營和提高生產(chǎn)率方面的巨大潛力，包括更精準(zhǔn)的定位目標(biāo)客戶，提供更個(gè)性化的體驗(yàn)，更高效的運(yùn)營以及供應(yīng)鏈管理和優(yōu)化營銷等領(lǐng)域。人工智能，特別是生成式人工智能，對(duì)新零售連鎖來說是一個(gè)全新的課題?？梢灶A(yù)測，人工智能將對(duì)連鎖零售有深遠(yuǎn)影響，必會(huì)為行業(yè)帶來一場深刻的變革。

數(shù)字價(jià)值鏈?zhǔn)鞘袌龇蓊~和破局增長的關(guān)鍵

除了重視提升組織能力外，企業(yè)還必須重視數(shù)字價(jià)值鏈的打造。連鎖化的本質(zhì)是現(xiàn)代化，其核心是高效協(xié)同運(yùn)行。企業(yè)需應(yīng)用產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的思維打造價(jià)值鏈，以數(shù)字技術(shù)為基礎(chǔ)，重構(gòu)品牌、供應(yīng)商、加盟商和客戶的參與形態(tài)，構(gòu)建協(xié)同、資源共享的生態(tài)系統(tǒng)，拓寬價(jià)值鏈體系參與主體與覆蓋范圍，發(fā)揮數(shù)字賦能在企業(yè)效率、抵抗各種不確定和風(fēng)險(xiǎn)沖擊，最終打造自身的產(chǎn)品力并同客戶一同創(chuàng)造出更好的、可持續(xù)發(fā)展的消費(fèi)環(huán)境。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展為企業(yè)創(chuàng)造了一個(gè)良好的感知需求，善用科技和數(shù)據(jù)為企業(yè)帶來了產(chǎn)品創(chuàng)新和提高消費(fèi)者體驗(yàn)的機(jī)會(huì)。同時(shí)，企業(yè)要學(xué)會(huì)做減法，把功夫花在研究客戶上，集中資源和能力提供客戶真實(shí)需要的價(jià)值，只有定位準(zhǔn)確，才能產(chǎn)生有價(jià)值的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)價(jià)值。

未來是高效與高質(zhì)量的競爭

從全球發(fā)達(dá)國家看，發(fā)達(dá)城市的連鎖化率比中小型城市低(美國人口眾多的大城市的連鎖化率大約在40%，而中小型城市則超過50%)。相比之下，我國新零售連鎖目前還主要集中在一、二線城市，整體上講，下沉市場仍具有相當(dāng)?shù)陌l(fā)展?jié)摿Α?/p>

未來將是一個(gè)高效與高質(zhì)量的競爭，實(shí)現(xiàn)從“產(chǎn)品為王”、“渠道為王”走向“品牌為王”的轉(zhuǎn)變，圍繞客戶的價(jià)值創(chuàng)造和創(chuàng)新是根本的出發(fā)點(diǎn)。歸根結(jié)底，源于需求端和供給端競爭優(yōu)勢，以及基于數(shù)字化組織能力的規(guī)范發(fā)展和生態(tài)建設(shè)是新零售連鎖企業(yè)增長破局和可持續(xù)發(fā)展的源動(dòng)力。

(劉鳳麗系中歐EMBA2021，果叔生態(tài)農(nóng)業(yè)有限公司總經(jīng)理，方躍系中歐國際工商學(xué)院經(jīng)濟(jì)與決策科學(xué)教授)

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