“山寨”起家的佳能，如何打敗徠卡、柯達與施樂三家全球頂級公司？

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文 | 礪石商業評論，作者 | 金梅

從一個模仿徠卡的山寨品牌，到成功逆襲握住世界相機行業的未來，佳能有著怎樣的“山寨寶典”？

【資料圖】

經歷了微型計算機等多元化業務的屢屢失敗后，佳能如何在沒有任何技術優勢的情況下，依靠其商業智慧，迅速將市占率80%以上的美國施樂推下神壇，還讓施樂回天乏術？

從熱愛相機的機械師吉田五郎到佳能的關鍵先生——婦科醫生御手洗毅，再到被美國《商業周刊》稱為全球25名“頂級經理人”的御手洗富士夫，佳能的關鍵先生如何帶領公司取得了不同階段的成功？

從相機起家到佳能相機訂單暴跌關閉中國珠海的相機工廠，佳能的時代過去了么？

01 技術優勢，趕超徠卡

1900年，從小就癡迷相機的吉田五郎出生于日本廣島，高中畢業后進入東京的一家進口精密光學儀器的商社，專門負責修理和制造電影放映機。

彼時，日本的相機市場被德國壟斷，一臺萊卡相機需要用半套房的價格購買。一次到上海出差，吉田五郎被一位美國商人的嘲笑激怒了：“能造軍艦的日本連這樣的小機器都不能制造，反而需要進口？”

吉田五郎問自己：“為什么不能挑戰萊卡呢？”

他用積攢的工資買來照相機進行拆解，開始“山寨”萊卡之路。1933年11月，他與搞金融的妹夫內田三郎、內田以前的手下，在東京一棟3層公寓的一角，創立了佳能的前身——精機光學研究所。

搗鼓了數月，1934年6月，吉田五郎終于制成第一臺“山寨”相機，相機鏡頭由尼康公司的前身日本光學工業公司供貨。作為觀音的信徒，他用了“KWANON”（日語觀音的發音）給相機命名，LOGO也采用了千手觀音坐姿的畫像。吉田五郎的相機型號不斷增多，但在遇到御手洗毅前，它一直是一個平凡的山寨工廠。

1942年，吉田五郎由于妹妹的懷孕生產，認識了同樣喜歡照相機的婦產科大夫御手洗毅。御手洗毅不僅擁有吉田五郎同樣細致、嚴謹的匠人精神，還具備吉田五郎所缺少的在商業上的魄力與管理經驗。

二戰期間，佳能的經營越來越困難，在內田三郎的不斷游說下，御手洗毅開始“兼職”管理佳能。

首先，他推行了新的企業文化，廢除了“工員”和計件工資制度，全員統一實行“月度工資制”，吸引了許多高水平有志之士的加入。其次，戰爭影響下民用照相機的需求萎縮，御手洗毅開辟了醫用X射線照相機和雙筒望遠鏡等產品線，打進軍用市場。

僅一年后，企業煥然一新。1947年，御手洗毅正式接管佳能，他堅持佳能必須制造標準嚴格、耐用的、別人無法模仿的世界一流相機，絕不是為了賣出去而制造商品。他為佳能制定了宏大的目標：“佳能趕上并超過萊卡，達到世界第一。”為了國際化，他將公司的名稱改為Canon。

1948年，2名從海軍退役的技術人員進入佳能，他們按照海軍對水雷等精密機械的要求，從圖紙的標準化入手，開始用標準工具制作零件，用測定器檢驗產品。這成為佳能告別街道工廠、向現代化生產邁出的重要一步，其相機的品質和穩定性也開始顯著提升。1949年，佳能相機產量達到了5317部。

1950年6月，朝鮮戰爭爆發后，日本接獲了大量戰爭特需訂單，業績飆升。御手洗毅并不滿足于偶然的機會，而是趁機從香港怡和洋行申請了50萬美元的巨額貸款，建造現代化工廠，引進最新光學機械，重塑相機生產線。

這一年，躊躇滿志的御手洗毅赴美考察并出席在舊金山舉辦的國際展覽會，本想在展覽會上好好宣傳一下佳能的他，卻挨了當頭一棍。

展會上，御手洗毅受盡了奚落，歐美記者諷刺“日本貨是猴子貨”，“Made in Japan”是低級、不值錢、品質惡劣的。一家美國公司建議佳能為其做貼牌，但御手洗毅斷然拒絕了：“自己生的孩子只能靠自己養”。

御手洗毅暗下決心，要想在國際上挺直腰桿，必須擁有自己的核心技術。擁有了現代化工廠的佳能，隨后推出了一系列的相機和鏡頭，而且每隔數月便會把產品拿出來改良。

1954年，日本籌備開播電視節目，佳能抓住機會與NHK（日本廣播協會）技術研究所聯合，進入了電視攝像機的生產領域。

1954年4月，徠卡M3相機發布，插刀式卡口鏡頭震撼了整個業界。1956年4月，佳能用VT型號相機回擊萊卡。1958年3月召開的布魯塞爾萬國博覽會上，佳能和尼康兩家獲得了金獎。但擁有萊卡等世界頂尖攝影技術的德國，對佳能依然充滿了蔑視和敵意，不但拒絕佳能在德國投放廣告，甚至連國際攝影器材展示會都不允許佳能參加。

但佳能沒有放棄前進的腳步。1960年代，佳能的精密相機業務已經十分穩健，御手洗毅提出了多元化發展思路，即以起家的光學技術為核心，將其運用到辦公設備、電子儀器等其它產品中去。

佳能在1961年就研制出世界上第一部電子相機——Canonet，為日后“傻瓜”相機的大行其道打下了基礎。在1963年的國際攝影器材展示會上，佳能還展出了全球第一架自動對焦（AF）樣機，引起了轟動。沒有像柯達一樣沉溺于既往的成功，佳能決絕地放棄了原有的相機卡口，繼續在自我顛覆的路上狂奔。

1976年，佳能又拿出全球第一款內置CPU的全電子化的Canon AE-1型相機，采用微電腦技術對曝光進行電子控制，掀起了自動曝光（AE）單反相機的消費熱潮，并陸續推出了A型、T型、新F1型等一系列手動對焦單反相機。此時回過神來的萊卡才發現，自己已經被佳能甩在了身后。

隨著電子化浪潮的發展，萊卡堅持的精工機械制造產品的思路逐漸落伍，照相機與電子科技的結合已經勢不可擋。1984年洛杉磯奧運會，佳能公司與《讀賣新聞》合作，索尼公司與《朝日新聞》合作，兩家報社的新聞時效性競爭拉響的傳真照片大戰，讓佳能毫不猶豫地進入了數碼相機時代。

1989年，在100歲的柯達仍然聚焦于膠卷之時，佳能推出了EOS系列相機，畫面質量、高速對焦、連拍功能，收獲專業攝影師的好評。

1992年夏天，上海許多媒體的攝影記者，都獲得了佳能EOS照相機40天免費的使用權。不出意料，40天后，佳能用產品和成功的商業策略攻下了中國新聞記者的城池。

02 超越施樂

1960年，佳能開始探索多元化的道路。它引進了百余名技術人員開發出了同步閱讀器（有發聲功能），結果倉庫中的產品堆積如山，員工也無所適從。1964年，佳能又推出了一款計算器（Canola），卻因低價競爭和質量問題再一次以失敗告終，損失非常慘重。

面對接二連三的失敗，佳能并沒有放棄多元化的思路，而是派技術人員到美國學習尋找思路。施樂914打印機（1959年發售）的發展歷程給佳能留下了深刻的印象，公司開始朝著打印機的方向努力。

但美國施樂公司卻是個難以逾越的攔路虎。作為影印機的發明者，它的市場占有率高達82%。為了獲得長久的利潤，施樂在復印機的所有環節申請了500多項專利，不但能實現利潤最大化，還能舒舒服服躺著賺錢。

佳能必須找到突破口。

習慣了躺贏的施樂，忽視了專利有失效期的問題。佳能公司仔細研究了施樂的所有專利，并深入調研了施樂的用戶和沒有買過施樂產品的企業，從中發現了“價值提升點”。

價格昂貴、外形龐大的施樂設備往往需要專業人員集中管理，不僅效率低、操作繁瑣、集中打印還容易導致內容泄密，所以“價格更低，體積更小”正是佳能“價值提升”的方向。更難得的機會是，施樂根本不屑這些低端市場。

佳能以自我挑戰的方式開始了新品研發。它問自己，如何清晰、穩定地復制文件？如何達到市場上最小的普通紙復印機的一半？如何免維護？如何包含有趣的元素？這個挑戰被稱為“佳能革命”，在全新的設計思路之下，佳能的小型復印機問世了。

但小型產品不具備技術護城河，施樂或佳能同體量的競爭者，一旦推出小型打印機，佳能就只能慘敗收場。如何一招致敵？佳能必須換種方法來贏得這個游戲。

雖然這是一個競爭的題目，但佳能卻迸發出一個大智慧：“能合作絕不競爭”。

佳能最大的對手是施樂，與其與世界為敵，不如合縱連橫化敵為友。它將自己的調研結果告訴了和自己實力相當的企業，佳能提議由自己提供專利技術許可及關鍵零部件，聯合東芝、美能達、理光等十幾個日本公司，和它們一起推出小型打印機。

此舉不但成功打消了這些公司自主開發的念頭，還將它們從競爭對手變成了B端客戶。如果小型打印機只有佳能一家，施樂很容易將其吃掉，但十幾家日本相當有名氣的公司遍地開花的時候，施樂就只能眼睜睜看著這個市場被重新瓜分。

這樣佳能公司成為了小型復印機技術的領先者。

為了進一步鞏固優勢，佳能通過優化供應商深度合作關系，縮減積壓在供應鏈中的資金，不斷優化供應鏈，降低生產成本。佳能推出的產品價格，甚至逼近施樂產品的成本價。1983年，佳能復印機在全球的市場份額超過了施樂。

90年代，施樂和佳能的總裁都提出了向服務轉型的戰略。但跟佳能對客戶的成本結構作了很好的了解后，提供一體化解決方案的策略不同，施樂的服務卻不夠走心。在繼續聯合了惠普等越來越優秀的合作伙伴后，佳能成為美國歷史上第一家在美國的市場份額超過本土公司的外資企業，并在全球市場遠遠超過了施樂公司。

03 管理策略

1974年，佳能的多元化展開了10多年，結果卻是一地狼藉。臺式電子計算器項目徹底失敗，在石油危機的沖擊下，佳能照相機出口減少，御手洗毅引咎辭職。

企業的戰略方向是正確的，相關技術也能夠支撐多元化，但公司的管理卻出現了一些問題。多元化的戰略下，公司的人才和資本仍然集中在照相機事業，過度集權限制了資源分配，讓公司的多元化“發育不良”。

1977年，佳能公司開始導入事業部制，配置責任人（事業部長）并充分授權，通過分權適應多元化經營，釋放各事業單元的創造力。總公司把精力集中在戰略決策、資源調配和風險防范方面。

經過組織改革后，1980年代，佳能在照相機、打印機、攝像屏幕、光學機器和醫療機器等多元化領域急速成長，快速發展成為世界級的跨國企業。甚至連佳能頻繁的管理層更迭，也未對業績造成較大的影響。

在20世紀80年代的后五年中，佳能公司的研究與開發支出平均起來幾乎占了銷售額的11%，5年總支出為2.8億美元。1987-1990年，佳能公司在美國共獲得3363項專利，遠遠領先于同行。

然而到了90年代，佳能的事業部制出現惡化趨勢，強的事業部和弱的事業部之間差距越來越大，企業發展嚴重不平衡。

1995年8月，御手洗毅的長子御手洗肇病逝，其堂兄御手洗富士夫就任社長。他曾留學美國，并負責佳能的美國公司，臨危受命的他上任之后開始大膽進行事業重組、推進組織變革，大刀闊斧地整治佳能的“大企業病”。

“不賺錢的部門，我們不要；反之，即使掛別人的品牌銷售，只要能增加獲利，也值得保留”。他堅持要毫不猶豫地舍棄，強調利潤和現金流。他關閉當年虧損8500萬美元的PC業務，以及液晶顯示器和電子打字機等虧損部門。最終佳能的十多個產品線縮減到打印機、復印機、照相機與光學儀器四個。

為了提升現有業務的盈利能力，佳能致力于提高產品開發速度和增加推出新產品。為了讓研發經費用在刀刃上，一方面增加研發經費，一方面結束沒有結果的研發項目。

為了提升效率，佳能更改設計流程，從而完全免去檢測和返工。它們按照產品的移動順序設計緊湊的生產線，從而縮短運輸線路，消除不必要的移動，并且消除在制品庫存，從而降低成本。

1998年，御手洗富士夫用蜂巢室的小組（Cell）系統取代傳統的作業線，6名員工為一組，在一個小工作室中合力制作一部影印機，所有的零部件唾手可得，6名員工的生產力等于舊式生產線的30名員工。這一系統幫助佳能縮減了1萬個合同工人，還讓幾家工廠騰出手來進行其他生產。

佳能幾乎創造了奇跡——利潤出現了驚人的三級跳，公司營收暴增到243億美元，凈利潤高達14億美元；7年內，佳能公司在東京股票交易所的市值從第43位上升到了第8位。有息負債也從1991年的35.2%，大幅減少到2002年底的5%。

2002年，作為“一位有決斷力的人物”，御手洗富士夫入選美國《商業周刊》全球25名“頂級經理人”。2006年，他退居幕后，誰料2010年iphone4的問世以及無反相機的沖擊，讓數碼相機的銷量從1.2億臺下降到1000萬臺。

2012年，御手洗富士夫重返一線，借助昔日強大的資金儲備，主導了一系列資本收購，為相機業務的衰微尋找解決方案。如稻盛和夫所說，市場變化的應對手段，除了轉型創新之外，就是“存錢”，佳能用近年攢下的充沛資金為自己購置了未來。

2013年，佳能收購荷蘭奧西納為子公司，拓展商務印刷行業。2014年，佳能收購世界最大視頻管理軟件公司之一的麥視通公司。2015年，佳能斥資28億美元，收購了全球最大的監控攝像頭廠商安訊士。2016年，佳能又出資約60多億美元收購了東芝醫療設備公司，躋身為世界第四大醫療設備制造商。

2017-2020年，佳能影像系統產品營業額從79.43億美元直接腰斬到39億美元。曾經讓佳能立足于世界的相機業務日漸萎縮，但好在佳能已經通過內部生長和外部收購，做好了轉變核心業務的準備。

佳能相機在智能手機的沖擊下急劇萎縮。2022年1月，佳能關閉32年的中國珠海工廠，其“不設上限的經濟補償金N+1；特別慰勞金；就業支援金；感懷銘記獎金以及春節慰問金，探親路費1000元，春節紅包1000元”的員工遣散政策硬氣體面，備受中國員工的好評。

很多人說佳能不愧是世界級大廠，堂堂正正地來，體體面面地走，給國內企業上了完美一課。

佳能雖然在相機上受到了一些挫折，但一個愿意對員工負責的有愛心的公司，還是讓人們對它的未來充滿了期待，它的商業和管理智慧也值得我們借鑒。

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