當今職場，正在加速淘汰 “巨嬰員工”

我擔任過多家上市公司的技術高管職位，在工作中經常會遇到巨嬰型員工，他們外在的表現是，不能夠很好的管理自己，缺乏自律，缺乏起碼的抗挫折能力和抗壓能力，需要領導呵護著、同事們忍讓著。作為一名管理者，絕不能放任團隊中的巨嬰存在，必須時刻保持團隊的最佳狀態。

我們應該以什么樣的標準來要求自己，讓自己成為對公司有用的人才，在職場中能夠快速成長呢？本文以硅谷非常有名的“奈飛文化手冊”作為切入點，來探究硅谷頂級工程師文化和行為準則，相信會對你的成長有所幫助。

奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，它與Facebook、亞馬遜、谷歌并稱“美股四劍客”。早在2009年，奈飛就成為了硅谷公司競相效仿的榜樣，一份《奈飛文化集》PPT在硅谷被瘋傳，閱讀和下載量超過1500萬次。

(資料圖片)

這份神奇的文檔，被Facebook前首席運營官謝麗爾·桑德伯格稱為“硅谷最重要的文件”，沒有之一。它的撰寫者是帕蒂·麥考德，當時她是奈飛首席人才官，在奈飛工作了整整14年，參與了奈飛創始高管團隊的組建。

她的種種做法在外界看來不僅是顛覆，甚至有些瘋狂，但是每一個操作都跟奈飛企業文化一脈相承，創造出了驚人的效果。例如，她推動奈飛取消了休假制度、報銷制度和差旅制度，甚至還在公司內部建立了一家獵頭機構。她后來出版了《奈飛文化手冊》，跟讀者分享了奈飛文化的精髓，以及如何打造屬于每一家企業自己的“奈飛文化”。

以下是奈飛文化的8個準則，大家先有個基本認識：

1）我們只招成年人。奈飛不招巨嬰，成年人能夠自己管理好自己，不僅能發現問題還能解決問題。

2）要讓每個人都理解公司業務。盡量告知員工所處環境中的所有信息，然后由他來判斷怎樣行動是最合理的，讓員工自我驅動。

3）絕對坦誠，才能獲得真正高效的反饋。奈飛的文化支柱之一，是要開誠布公。

4）只有事實才能捍衛觀點。在奈飛，員工可以有自己的意見，也可以為自己的意見辯護，但意見要始終以事實為依據。

5）現在就開始組建未來需要的團隊。要面向未來，思考自己需要什么樣的團隊成員，而不是眼下缺什么樣的人，才去找什么樣的人。

6）員工與崗位的關系，不是匹配而是高度匹配。招聘人才的責任不在HR，而是在用人經理。

7）按照員工帶來的價值付薪。按照員工給公司帶來的真正價值確定薪酬，同時，要給得起錢，要盡可能保證每個人都處在人力市場薪酬水平的頂端。

8）離開時要好好說再見。績效評估應該不僅僅是年度，而應該是季度+年度。

根據奈飛文化的原則，結合國內的職場環境，我們總結了職場“成年人”的6個行為準則：

準則一：不做巨嬰

帕蒂·麥考德在跟奈飛的創始人哈斯廷斯的一次對話中，聊到職場“成年人”的準則：“你怎么知道這是一件偉大的事情？”“我每天都會盼著去工作，和這些人一起解決問題。”

哈斯廷斯所表達的，正是奈飛人最希望從工作中得到的東西：加入讓他們信任和欽佩的團隊，大家一起專注完成一項偉大的事情。

這里的成年人不僅是年紀上的成熟，更是職業素養的成熟。每一個成年人都渴望與高績效者合作。在奈飛這家公司，大家都明白“人多力量大”是種錯覺。因為放眼整個硅谷，看到的都是小而精的團隊的威力。奈飛人相信，盡可能簡潔的工作流程和強大的企業文化，才能夠使企業立于不敗之地，這遠比發展速度更重要。

為了不讓規章制度限制成年人的工作，奈飛甚至取消了休假制度、報銷制度和差旅制度，任何人可以自由決定休假的時間。他們還給員工同行業最高標準的薪水，像對待成年人那樣對待員工，他們發現，員工的創造力得到了最大程度的激活。

職場成年人首先需要具備兩種思維方式：

第一 、π型成長思維。橫向寬度和縱向深度，是指具備比較廣博的一般性知識修養，同時在專業垂直領域具有較深的理解能力和獨到見解。π型成長思維能讓人考慮得更多，能讓人慢慢具有全局調配的掌控思維。

第二、終身成長的思維習慣。其實奈飛文化手冊中提到的“成年人”定義，也可以理解為：在職場中，要具備終身成長的思維習慣。“溫水煮青蛙”最可怕的一點就是，什么時候煮熟了都不自知。

準則二：保持適度焦慮

當代職場人確實不容易，95后已經開始養生了，到了35歲沒有邁入管理崗位，就被認為走到了職業生涯的盡頭。事實上，過度焦慮真沒必要，搞得內分泌失調害人害己。保持適度焦慮，提升自我危機感，才能反向促進自己去提升。

如何去提升呢？保持“騎驢找馬”的職場心態！這并不是煽動離職，而是通過這種心態找出個人差異點，根據差異點進行針對性的提升。

例如，你對自己未來的職業規劃是3年內做到總監，首先去各大招聘網站上搜索該職位的“任職要求”和“崗位職責”，然后根據招聘要求，進行技能分類整理，分析自身符合和不符合的方面，最后制定提升計劃。

保持適度焦慮，穩步升華自己，做時間的朋友，也許有一天回過頭來你會發現：咦？我變強了！

準則三：超越預期的產出

企業的資源都是有限的，給誰升職加薪，主要考慮的是員工的產出和可成長性。因此，在職場當中，必須有超越預期的表現才能夠在眾多同事當中脫穎而出，成為佼佼者。有一句英文“Under promise，Over deliver！”，表達的就是，不輕易承諾，一旦承諾就要超越預期的達成。

企業都是以結果為導向的，但過程是支撐結果的必要條件，有時候領導對你的工作不理解，在支持度或協調度上體現得不夠，這時我們需要向上管理。

向上管理是一種藝術，筆者理解為3個方面：

1. 產生共鳴：直接上級是最了解自己工作性質的，讓他們產生同理心，在工作流程中爭取最大的溝通和支持。

2. 利益共同體：最直接的利益共同體就是上下級之間的KPI，站在對方角度考慮問題，盡量用數據和結果來溝通。

3. 崗位重要性：這就是為什么要做成果展示了，有結果才能凸顯崗位的重要性和必要性。

準則四：堅持學習，向上生長

“職場成年人”都是懂得自我投資的。現在是個販賣焦慮的時代，各種課程和視頻滿天飛，一定不要盲目地為了“橫向寬度” 而去學習，要選擇真正對自己有用的課程。這個“有用”指的是對目前工作有幫助的，或者對自己的成長有幫助的。

多借鑒歷史經驗、他人的思考、經典理論框架，再結合自己的思維認知做出判斷，形成自己對世界的看法，無論對錯，它都是屬于你的獨立思考。

自我投資的目的是“往高處走”，有必要的話也可以考碩、考博。許多互聯網公司的高管幾乎都是“名校”、“海歸”、“碩博學歷”，這也代表了當代企業的用人標準。

準則五：追求卓越

追求卓越，就是做什么事情，一定要做到最好。更高的標準，才會有更好的選擇。一個成熟的人，他的標準應該來自他的內心，而不是他人的評價，更不會受環境左右。

網傳，前百度副董事長、微軟執行副總裁陸奇先生的一份日常作息時間表：

3點起床，查郵件，回復郵件；

4點跑步5公里；

5~6點，到辦公室上班；

7點前，處理完所有郵件；

8點前，做好當天工作計劃；

9點，和姍姍來遲的老外開晨會；

22點下班，學習一個小時；

23點上床休息。

每天只睡4小時，堅持了20多年。提到工程師的自我成長，陸奇強調Engineering Excellence，即工程技術的卓越性和能力，做什么事情一定要做最好，一定要做業界最強的。他這樣解釋說，Engineering Excellence是一個永無止境的、個人的、團隊的，能力的追求和工具平臺的創新，綜合在一起可以給我們帶來長期的、核心的競爭力。

準則六：堅守長期主義

在《把時間當作朋友》一書里，作者提到自己10歲的時候參加了一個計算機學習班，若干年后在編寫《TOEFL核心詞匯21天突破》的過程中，因為得益于自己略多于常人的計算機知識，在短時間內，就完成了寫書中“批處理腳本”的海量工作。

而這本書，后來成為了暢銷書。從2003年出版后，每年至少銷售4萬冊，帶來的收入已經超過了100萬元。李笑來認為，如果沒有這些計算機技能，即使花更多的時間，自己也很難完成同樣質量的作品，這些技能，就得益于他小時候一次毫無功利之心的學習。和他同期的兩個小伙伴，一個沒有報名，一個學到途中放棄了，因為認為學計算機“沒什么用”。

“羅輯思維”創始人羅振宇說：“任何一個人，不管你的力量強弱，放眼于足夠長的時間，你都可以通過長期主義這種行為模式，成為時間的朋友。”可以說，成為長期主義者，是我們普通人的通天之路。

以上6個行為準則，能夠幫助你成長為職場成年人。要時刻記住，老板請你來，是幫助公司解決問題而不是制造問題的，每個人頭上都有一個標價，與之對應的是你的貢獻，德不配位，必有災殃。

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