山姆會員店：被忽視的前置倉頭部玩家

出品/第三只眼看零售

作者/張陳勇

提起前置倉，業界的第一反應是叮咚買菜、樸樸超市、美團買菜等幾家代表性企業，但事實上，山姆會員店應該是國內前置倉top1，而不是以上企業。

(資料圖)

筆者綜合業內人士信息了解，山姆會員店全國共擁有近500個前置倉，倉均訂單1000單，客單價230元，年GMV400億元。

沃爾瑪2022年第四季度財報顯示，沃爾瑪中國線上銷售占比50%，而沃爾瑪中國2023年第一季度銷售額372億元。

按照以上數據計算，沃爾瑪中國全年銷售超過1000億元，其中電商銷售超過500億元，而沃爾瑪中國電商業務中山姆會員店前置倉銷售400億元。

我們再來分析其他幾家前置倉企業的銷售規模。叮咚買菜財報顯示2022年GMV242億元；筆者了解到樸樸超市GMV210億元左右；美團買菜銷售規模接近樸樸買菜。由此可見，在銷售規模上，山姆會員店的前置倉業務領先，是當之無愧的前置倉TOP1。

在盈利方面，山姆會員店前置倉表現更優秀。通常，一個山姆前置倉單量達到400單就能實現盈虧平衡，而目前山姆會員店的前置倉日均突破1000單，幾乎每個山姆前置倉都能盈利，整體已經實現規模化盈利。

山姆會員店前置倉不僅能盈利，還顯著提升了山姆會員卡續卡率。山姆會員店開通前置倉之前，會員去山姆會員店消費，每次要3到5小時時間，時間精力等購物成本太高。

有了前置倉之后，山姆會員店的商品最快30分鐘送達消費者，大大提升了會員購物頻率和消費體驗，從而顯著提升了會員續卡率。山姆會員數量這幾年高速增長，離不開前置倉的貢獻。

最近幾年，實體超市哀鴻遍野，銷售額和利潤顯著下降，只有山姆店一騎絕塵，開店速度是之前的500%到600%。一向穩妥的山姆會員店為什么如此快速拓展，前置倉就是一個重要原因。

山姆前置倉是怎么做到規模化盈利的？山姆已經開業近500個前置倉，單倉日均1000單，客單價230元，單倉日均銷售額23萬元。筆者綜合業內人士信息，從3個方面解析山姆會員店的前置倉，分別是基礎信息、損益和優劣。

山姆前置倉的基礎信息

1、建倉

山姆會員店前置倉的租金大概2-5元每平米每天，一線城市部分倉租金達到10元每平米每天。山姆會員店前期前置倉面積小于300平米，當時是為了避開消防問題，后期因為單量增加，倉面積變成500-800平米。

山姆會員店單倉投入費用35萬-50萬元，其中裝修工程5萬-20萬元，冷庫20萬元，其他10萬元。

在選址方面，山姆會員店在建倉前會分析此區域的山姆會員數，只有山姆會員數大于基礎量，才會在此區域建倉。

2、商品

山姆會員店一個前置倉的商品數為1000個左右，主要是門店暢銷品，占門店商品的20%-30%，在定價方面，前置倉銷售價格和門店完全相同。

山姆會員店前置倉1000個商品中有600個是常年不變的超級A類商品，有400個商品會跟隨季節和促銷改變。在上述1000個商品中有300-400個生鮮商品，基本能滿足生鮮商品一站購齊需求。

山姆會員店前置倉的綜合毛利率12%左右，有的商品比如烘焙毛利率超過30%，有的商品比如牛肉，長期負毛利銷售。

3、組織

山姆會員店前置倉人員配置如下，一個倉有一個主管，一個員工指導，三個文員，他們是山姆員工，其他都是外包工作人員。

當一家山姆會員店前置倉運作成熟后，人力成本占比2%左右，平均一個人處理每日處理70-100單訂單。

山姆會員店前置倉的直接上級部門是門店副店長，一名專職門店副店長管理7-15個前置倉，負責管理門店次日達業務，以及門店后場。

4、流量

山姆前置倉的流量基本靠山姆會員，只有山姆會員才能在山姆前置倉購物。山姆前置倉前期嘗試過拉新地推，但是效果不好，因為辦理山姆會員卡門檻比較高。于是后期山姆會員店前置倉基本不開展拉新地推活動，而是由總部營銷部門組織企業下午茶會，為外資企業或有消費力的事業單位提供下午茶，推廣山姆會員卡。

山姆會員APP有極速達一級入口，山姆對門店考核電商銷售占比，部分商品只能在山姆會員店前置倉購買，新會員只有體驗過極速達業務后，才能領取優惠券，用這樣的方式為極速達業務導流。

山姆會員店在京東到家上有入口，大概10%的銷售來自京東渠道。山姆的收費會員與京東會員打通，山姆把京東看成辦理會員的渠道，每年京東能為山姆帶來較多的新會員。

5、流程

用戶在山姆會員APP上下單，前置倉接受訂單后，有專門的揀貨人員揀貨。揀貨人員揀貨后把貨物送到打包臺，有專門的打包人員打包。山姆把揀貨和打包兩個工序分開，主要原因是檢查復核，打包人員會檢查商品品質，處理有問題商品，打包時間遠比揀貨時間長。

打包完成后，工作人員把包裹放到取貨貨架，達達配送員搶單后領取包裹完成配送。

山姆會員店前置倉采取達達搶單配送。在配送上沒有集單處理，沒有把一個區域一個時間段的訂單交給一個配送員配送，所以山姆會員店前置倉配送成本相對較高，每單成本約6-9元，高于叮咚買菜等同行競爭對手。

山姆前置倉的損益

根據行業內人士信息和筆者實際工作經驗，大致計算了一個山姆前置倉損益模型，僅供參考。

筆者測算，山姆會員店前置倉單日利潤7510元，毛利率12%，成本占銷售額8.7%。

人工成本：山姆前置倉每日人均處理訂單70-100單，以此計算1000單的前置倉需要13人。對比之下，叮咚買菜每人每日處理100-150單，山姆因為客單價高，商品規格較大，人均處理訂單量相對較少。

租金成本：通常前置倉租金2-5元每天每平米（一線和二線城市差別較大），山姆會員店600平方米的標準倉每天租金為2400元。

大倉物流：大倉物流僅占銷售比重1%，筆者才聽到這個數據時認為不太可能，因為顯著低于行業數據，后經過詳細溝通分析，了解了其中原因：山姆的商品不會散貨到倉，SKU少，且單倉銷量大，所以物流成本更低。

配送成本：山姆前置倉使用了達達眾包配送，沒有集單系統，配送成本6-9元每單。對比之下，叮咚買菜每單配送成本3-5元，低于山姆前置倉。

損耗：山姆會員店前置倉只為收費會員服務，銷售比較穩定，銷售起伏較小，所以損耗較低，約為1.5%，即每天損耗3450元。

其他：包含水電、折舊、辦公等費用，每天690元。山姆前置倉商品定價與門店完全相同，綜合毛利率12%左右，單倉只需要400-500單，基本就能盈虧平衡。

山姆前置倉優劣

以上介紹了山姆前置倉的基本信息和損益情景，接下來分析山姆前置倉優劣。

首先來看優點。

1、拉新成本低

山姆前置倉承接山姆店會員訂單，基本不用拉新地推，這比同行大大節省了成本。叮咚買菜和樸樸超市靠地推拉新，吸引新客下單30元成本，新客留存率15%，用戶拉新成本200元/人，平均每個倉拉新成本超過100萬元。

2、客單價高

山姆前置倉滿99元包郵，商品基本都是大規格，客單價230元，遠高于同行。相比之下，叮咚買菜、樸樸超市、盒馬鮮生線上訂單客單價50-80元，還不足山姆前置倉的起送門檻。

正是因為高客單價，山姆前置倉只用8.7%的銷售額占比成本就能損益平衡，而樸樸超市、叮咚買菜、盒馬鮮生需要22%-30%的銷售額占比成本才能損益平衡。

3、引流策略

山姆用了以下方法為前置倉引流，效果很好。

首先是KPI要求，總部要求門店到家業績銷售占比，前置倉業績算給門店，所以門店會為前置倉引流，會主動在門店宣傳，把流量從門店轉移到線上。

與傳統超市相比，山姆不擔心線下流量轉移到線上，因為線下購物太不方便，會員消費轉移到線上，能大大提升單個會員銷售額貢獻。

山姆會員APP上一級入口就是極速達業務，用戶只要使用山姆APP，就會很容易看到極速達按鈕，會員APP為極速達引流。

山姆會把一些高性價比商品獨家在前置倉進行銷售，強力為前置倉引流。

用戶辦理成山姆的新會員，如果要領取會員優惠券，那么需要先體驗極速達業務，這強力推動極速達業務增長。

4、利好門店

山姆會員店把前置倉業績算入門店業績，一個門店對應6-15個前置倉。極速達的前置倉業務大大提高了會員購物頻次，提高了會員銷售額貢獻值，數據顯示，經常使用極速達的會員續卡率顯著高于不使用極速達會員。

目前，山姆會員店形成一套成熟打法，依靠小紅書，爆品吸引流量，依靠供應鏈和前置倉存留流量，形成正向循環閉環。

5、技術投入低

盒馬、永輝、多點等企業為了開展新零售業務，都是組織了上千技術團隊，每年數億元的投入，在系統上投入很大。而山姆開展前置倉業務，在技術投入上和其他企業相比，可以用微不足道形容。

山姆會員店先用50萬元購買了一套wms系統源代碼，然后請了2位wms系統開發專家，在源碼系統上迭代開發。山姆前置倉使用的系統僅僅投入數百萬元，此系統一直使用至今，這在其他即時零售企業，是不可想象的。

沃爾瑪是世界上銷售規模最大的零售企業，每年數十億美元盈利，是第一個自己發射衛星用于系統信息通信的零售企業，并非資金不足和不重視技術。

筆者認為，“精益創業”的思想很重要，任何企業的任何創新項目都要符合“精益創業”的原則，要最小化成本測試，應該把這條變成企業的行動清單條款，經常檢查是否符合這些基本原則。

現實情況是，很多企業把創新項目當成熟項目做，投入過多，在創新時，沒有符合最小化試點原則，在決策時沒有使用科學決策方法，企業需要制定各種情景下的行動核查清單，確保不犯基本錯誤。

再談缺點。

山姆會員店的前置倉經營業績驚艷，但是筆者認為，山姆前置倉在以下兩個方面，還有提升空間。

1、集單

山姆前置倉每單配送成本6-9元，而叮咚買菜，樸樸超市每單配送成本只要3-5元。

山姆前置倉配送成本比較高，原因有客單價高，商品包裝規格大，訂單配送沒有集單。訂單集單的意思是把同一個區域同一個時段的訂單集合在一起交給同一個配送員配送。配送員配送同一個區域的訂單，能縮短訂單之間的距離，能提高訂單密度，也能降低配送成本。

山姆采用達達配送，有訂單后，達達配送員搶訂單，取單后配送，配送員靠感覺經驗搶單，會造成配送距離遠，配送延遲等問題，提高了配送成本。據悉，山姆之前試點過集單，但是效果不好，后來又改成了配送員搶單制。

筆者認為集單邏輯需要不斷優化，短期試點結果并不能證明集單不適合山姆前置倉。

集單要考慮區域劃分，訂單重量，訂單距離，訂單配送難度，配送員能力，配送員對區域的熟悉度等，只有磨合一段時間，不斷優化集單邏輯，才能得出可靠的數據。

與其他的即時零售同行相比，山姆在系統上投入很少，集單功能需要比較大的投入，需要數據沉淀和邏輯迭代，以山姆前置倉的規模，值得在這方面投入。

山姆采用達達搶單配送，還造成惡劣天氣配送員不足，影響用戶體驗等問題，這些都可以用集單駐場配送員解決。

筆者預計，如果山姆前置倉采用集單配送，經過一段時間磨合，履約成本還能顯著降低。

2、定位

山姆前置倉商品較少，只有1000個左右的SKU，遠少于其他同行。叮咚買菜3000個SKU；樸樸超市與盒馬的SKU為5000-8000，都顯著高于山姆會員店的前置倉。

從樸樸超市和叮咚買菜經營結果看，前置倉的大倉模式更有競爭力，美團買菜之前是小倉模式，現在已經全面轉向大倉模式。

樸樸超市的邏輯是超市線上化，吸引消費者一站購齊，消費者習慣在樸樸超市購物后，會增加購物范圍，從而提高客單價和購物頻次。

山姆前置倉的定位是山姆會員店的延伸，是更好地服務山姆會員，降低山姆會員的購物門檻。

從實際經營結果上看，山姆前置倉與山姆會員店的定位不同，山姆會員店是“囤貨購物”，山姆店的客單價1000元左右，消費者到山姆店購物，是搬回家慢慢享用。山姆前置倉的客單價只有230元，算不上囤貨購物，這個客單價，偏向日常購物，很多消費者在山姆前置倉購物是希望立即享用。山姆前置倉的特點是極速送達，這個特性對囤貨購物不重要，對日常購物更重要。

所以，筆者認為把山姆前置倉定位成山姆店的延伸未必是最佳選擇。或許，山姆前置倉應該試點不同定位的山姆前置倉，增加SKU數量，適當調整商品結構，適當調整商品規格，更好滿足消費者日常購物需求。

山姆前置倉成功有2個關鍵詞：“收費會員”和“高客單價”，如何圍繞這兩個關鍵詞，設計出更佳的前置倉模式，也許是其它零售企業的新機會。

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