做經營分析，只會同比環比，怎么辦！
所謂策略，就是業務開展的前后順序，輕重緩急。比如上文提到的“A產品銷售差3%”達標。如果站在產品策略的角度，就不是這么頭疼醫頭，腳疼醫腳地把每一個產品的漲跌列出來。
很多做經營分析的同學，總覺得自己就是個無腦的“同比、環比、目標達成比”機器，除了列KPI數據加一堆同比環比，就不知道咋下結論了。今天系統分享下，經營分析如何落地見效。
(資料圖)
數據到落地，需要幾步
首先要清晰一點：經營分析是面向管理層報告的，推動基層落地的工具。因此經營分析本身并不直接輸出一個操作級方案“諸如坐飛機空投命令：你要把機槍往前再挪100米”之類。
既然是管理層看得報告，就得解決管理上的疑惑：
用哪些策略來實現目標？需要調配多少資源？執行是否到位？執行結果是否滿意?相應的，輸出的建議，也是管理級的：
是否需要調整策略？是否需要增加/調配資源？是否需要督促執行？這樣才能起到支持管理層決策，推動目標實現的目的。
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而很多經營分報告，從第一步就出了問題：沒有量化反饋經營策略，只是單純羅列了KPI指標的同比、環比、目標達成率。然后就開始：A產品銷售差3%達標，建議搞高……這種東西當然沒法落地，也沒法推動業務。量化策略，是深入分析，推動落地見效的第一步。
從量化策略開始
所謂策略，就是業務開展的前后順序，輕重緩急。比如上文提到的“A產品銷售差3%”達標。如果站在產品策略的角度，就不是這么頭疼醫頭，腳疼醫腳地把每一個產品的漲跌列出來。
而是先問：
這一堆產品里，哪個系列是主力，哪個是搭配？主力產品里，哪個負責引流，哪個負責利潤？搭配產品，要和主力有多大比例交叉購買？新產品是主要發力點，還是舊品的補充？這些加在一起，才是“產品策略”。
而衡量策略效果，自然也不是一款款列高了低了，而是看這些組合型判斷，是否策略奏效：
按當前組合下，是否業績/利潤能達標當前組合下，每個產品是否發揮了應有作用部分產品的波動，是否影響到了整體結構如下圖所示，有可能定了策略是：新品引導，爆款突破。結果發現新品沒有達成預期效果，這就是整體策略失效，這個時候糾結其他商品漲跌是次要的，核心問題是怎么趕緊把新品扶起來，或者再換個新品扛線。
如果不解決策略失效問題，反而分散力量去糾結每一個子產品，那最后經營效果一定不會好。臺柱子都塌了，修補瓦片有啥用。
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分析策略落地
注意，策略不是孤立存在的，需要有配套行動計劃和資源支持。比如主策略是：“推出3款新品作為爆款產品，支持業績增長”。
那么相應的配套工作有以下這些：
宣傳工作：新品上市宣傳計劃促銷工作：新品上市推廣活動產品研發：新品功能有競爭力產品研發：新品毛利空間足夠銷售工作：新品鋪貨、話術培訓管理工作：目標分解、進度監督每一項工作都要人員、資金支持。因此相應的費用必須留足，整體的營銷、推廣費用占比要達到一定比例（可參考歷史上爆款投入水平）。這樣才是一個完整策略。
這些配套工作和資源支持，是經營分析監控策略落地情況，解讀策略問題的重要抓手。當分析策略落地情況的時候，要一條條看：
資源預留是否充足工作計劃是否按時完成關鍵資源投入項（比如促銷、鋪貨、銷售獎金）是否到位資源使用進度 VS 目標達成進度有了這些信息，才好結合KPI數據，解讀：到底是啥原因，導致策略沒有實現。注意，這些原因不再是簡單的“A公司進度差1%，所以要搞高”而是可以落實到具體部門負責人和部門工作，因此落地性更高（如下圖）。
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注意，經營分析和運營、消費分析的差異，主要體現在分析顆粒度。具體職能（推廣、運營、銷售、商品）會看更細顆粒度的結果，比如推廣部門一共發了30個鏈接，他們會看每一個鏈接的轉化率，會分析不同素材差異。
經營分析部門不會一上來就看這些細，而是關心下述問題，從整體上，看推廣工作進度：
一共有多少推廣（30個）最早、最晚什么時候開始？總投放預算多少？計劃轉化多少？實際預算花了沒有，實際轉化了多少？圖片
除非推廣做得特別爛，經營分析才會往下看30個里到底是集體爛，還是部分爛。即使看到了30個里有幾個爛掉了，也不會再細化考慮：要不要改個文案啥的，而是判斷：是否值得繼續追加，是否考慮業務換人/換方法。
顆粒度的把握是很重要的，很多人一提到要關注數據背后的業務，就一頭扎進細節出不來了，這樣反而會擾亂了自己的判斷。
多種策略類型
除了產品策略，還有沒有其他策略？當然有！
首先，公司是擴張，維持，還是收縮，就是最大的策略差異。擴張型策略下，一般在人（客戶）貨（產品）場（渠道）中選擇一個做發力點。
上邊我們介紹的都是產品策略，客戶策略，一般會根據客戶畫像，區分出核心客戶、邊緣客戶，然后圍繞核心客戶的需求配置產品，選擇推廣渠道（如下圖）。
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如果是渠道策略，線下一般是新建門店/大賣場鋪貨策略，線上一般是加大短視頻、網站、搜索、公眾號等渠道廣告投放，然后考核各個渠道的投放效果與轉化率（如下圖）。
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維持/收縮策略下，則會按人、貨、場的邏輯，優先看如何淘汰落后產能，淘汰低利潤產品/低效率渠道/低回報客群（當然也會裁剪低效率部門，這是后話）當然，縮減也不是簡單的誰低了砍誰，特別是用戶/渠道，過快的放棄，會導致口碑、服務的崩塌，從而引發連鎖效應，這個話題以后再詳細分享。
沒有策略，咋辦！
然而，有些同學會說：老師，我公司沒見到啥策略呀！咋辦！
這就得分情況了。有些情況是，公司其實有策略，但是做經營分析的同學每天就忙著寫ppt，兩耳不聞窗外事，結果啥都不知道，這種時候就得加強溝通。名字叫“經營分析”，連企業到底咋經營的都不知道，還咋分析法？
另一種情況是，公司真的就沒策略。比如產品，完全沒規劃，想到哪款上哪款，這時候該咋辦呢？注意！即使公司認為自己的產品樣樣都是精品，消費者也不會這么認為（實際上，越是經營成功的公司，越是集中力量出爆款）。
因此產品的表現一定會參差不齊：
每個產品都平均發力，一定推廣效果有好有壞壞的產品再追加資源，表現也不會比好產品更強同一個價格段，類似功能的產品，就是會相互爭搶客戶缺少低價的引流產品，總銷量就是上不去，交叉購買率就是不行……這些問題都是顯而易見的，只要我們自己對業務有了解，就能利用數據充分暴露問題，把工作引向正軌。如果這家公司真的很沒水平，也可以把這些分析經驗帶到下個公司。總之，做經營分析，不聯系業務情況，不量化業務策略，一定是落地不了的，這一點切記切記。
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